Или сосуществовать с конфликтами?

Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управ­ления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, дол­жен задаться вопросом, а отвечает ли это его интере­сам, например стремлению к коллективному управле­нию. Ведь этот стиль немыслим без специфических конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты.

Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно — латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сфе­ру идеи, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотруд­ников? Если мы рассчитываем иметь дело с сотруд­никами, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняю­щими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действительном сотруд­ничестве, при котором работник и управляющий соот­носят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Воз­никающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сто­ронам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение синтез).

Если вызов приводит к совместному поиску реше­ний, к открытому обмену мнениями, к конфликту выдви­гаемых концепций, то что-то должно привести к «поте­ре стабильности». Если эта система административ­но-командного управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но кон­фликт остается. Он смещается в другую плоскость. Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как ему представляется, может предложить что-то луч­шее, не находит аудитории, уходит в «подполье», и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей. Не­разрешимый конфликт часто воздействует на подсозна­ние и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, как показывают проведенные исследования, доводит до неосознанных несчастных случаев.

Но не станем забывать, что в любом конфликте есть изрядная порция предположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзя Поэтому всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшее благоразумие Но и в этом вопросе при коллективном управлении возможно опре­деленное согласование позиций. Следует также учиты­вать социально-психологическую личностную струк­туру участвующих лиц. Человек, как говорят психо­логи, когда они хотят быть понятыми,— это на одну десятую голова и на девять десятых — желудок По­чему это соотношение должно измениться, если человек утром миновал проходную и прошел по коридорам уч­реждения до своего рабочего места? Кроме того, мужчины с детства приучаются держать чувства при себе и уж во всяком случае не быть «размазней». Резуль­тат: чувства оказываются загнанными в сферу под­сознания, откуда их воздействие становится еще менее контролируемым. И еще, мы научились наши чувства и инстинкты обряжать в «мантию разума». На языке психологов этот процесс называется «рационализа­цией», когда разум используется как прикрытие для других, истинных движущих сил. Другими словами, собственно мотивы остаются прежними.

Управляющему следует учитывать и то, что кон­фликт может казаться разрешенным в атмосфере «на­ибольшей деловитости». На самом же деле стороны остались неудовлетворенными: хотя на уровне «рацион» общее решение найдено, но остались эмоции. И они ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудников выдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле удовлетворить эмоциональные установки. По принципу: если рациональное решение производственного конфликта, возникающего при про­работке целей или принятии решения, поможет «вы­расти» сопернику, как же мне это решение поддержи­вать?