Реформирование традиционных структур

Большинство молодых американских менеджеров убеждены: иерархичес­кая структура управления, которая пришла когда-то в бизнес из армии, скоро уйдет в небытие. Поддерживая новейший идеал организации управления предприятия — горизонтальную структуру, многие компании уже провели кардинальное сокращение “среднего” уровня (занимающих посты ниже главного управляющего и выше производственных инспекторов). Это означает, что количество сотрудников, несущих ответственность за дела компании, увеличи­вает­­ся, поскольку возрастает число людей, непосредственно выходящих на главного менеджера. Вот каким образом размышляет Майкл Уолш, президент компании “Юнион пасифик рейлроуд”, осуществляющий управление на железной дороге 19 штатов страны. В его ведении находятся 2800 локомотивов, 84 тыс. грузовых вагонов и 30 тыс. сотрудников. Используя новейшую технологию, Уолш соединил десять диспетчерских пунктов в один мощный центр в Омахе для сос­тав­ле­ния расписания и контроля за движением поездов. Все операции осущест­в­ляют­ся с помощью огромной электронной картосхемы, чем-то напоминающей электротабло стратегического авиационного командования ВВС США.

Однако ограничиваться лишь техническими нововведениями, по мнению Уолша, не следует. В процессе создания горизонтальной структуры управления менеджер должен знать саму суть производства, чтобы понимать своих, полу­чаю­щих все большую автономию, рабочих. Разбуженный ночью, он должен назубок отчеканить, как работает клапан или переключатель локомотива”, — го­ворит Уолш.

Два года назад он обнаружил, что 18% всех счетов, направляемых его компанией, содержат ошибки. При традиционной иерархической организации производства Уолш должен был бы поручить заняться проблемой своему вице-президенту, который перепоручил бы ее кому-нибудь еще. Вместо этого Уолш сформировал специальную группу сотрудников для анализа проблемы. Изучив статистические выкладки, она пришла к выводу, что ошибки в счетах вызваны по меньшей мере 20 причинами. Чтобы их устранить, Уолш создал уже 20 специальных групп — по проблеме на каждую — и назначил одного менеджера для координации их усилий. Группы должны были выполнить задания в течение полугода. Получившие полную свободы действий, они быстро справились с поставленной задачей, поскольку решение всех проблем было переведено в управленческую плоскость.